El Circularity Gap Report 2026, publicado por Circle Economy y Deloitte, plantea la circularidad desde una perspectiva económica. No se centra en el daño ambiental de la economía lineal, sino en el valor económico que se pierde cada año y que podría evitarse. A esa pérdida la denomina «Value Gap» o brecha de valor.

Este enfoque traslada el debate de la sostenibilidad al terreno del negocio: rentabilidad, competitividad, resiliencia y gestión del riesgo.

La circularidad no es sinónimo de reciclaje. Una empresa que se limita a reciclar más está operando en el nivel más bajo de recuperación de valor. El verdadero diferencial competitivo está en el diseño del producto y en los modelos de servicio asociados. Los fabricantes que interioricen esta jerarquía antes que sus competidores estarán mejor posicionados ante la presión regulatoria que se avecina y ante las exigencias crecientes de sus clientes industriales.

_
La economía lineal destruye valor de forma estructural

El punto de partida es una constatación de que la pérdida de valor está integrada en su propio diseño. El modelo de extraer, fabricar y tirar genera pérdidas estructurales en cada fase del ciclo de vida de materiales y productos. Es consecuencia directa de cómo están diseñados los productos, organizadas las cadenas de suministro y estructurados los incentivos económicos.

Buena parte del valor que una empresa incorpora a sus productos (materiales, energía, trabajo, tecnología, diseño) se destruye antes o después de que el producto cumpla su función, y esa destrucción es en gran medida evitable.

_
Las pérdidas para la industria manufacturera

De los diferentes mecanismos de pérdida de valor identificados, dos afectan directamente a los fabricantes de equipamiento industrial.

• Pérdidas durante la fabricación. En el proceso de transformar materias primas en productos semiacabados o finales se pierde valor por ineficiencias, defectos y mermas. En las economías industrializadas, los costes de materiales representan aproximadamente la mitad del coste total industrial. Reducir estas pérdidas baja costes directos, mejora la competitividad y puede reforzar la reputación de la empresa ante clientes cada vez más atentos a la eficiencia en el uso de recursos.
• Pérdidas al final de la vida útil de los activos. Cuando una máquina o un sistema industrial se retira, se pierde la mayor parte del valor que incorporaba: trabajo, energía, diseño y tecnología. El reciclaje recupera únicamente el valor del material en bruto, que es el nivel más bajo posible de recuperación. La jerarquía de mayor a menor retención de valor es clara: reparar y mantener, reutilizar componentes, refabricar (remanufacturing) y, solo al final, reciclar. Esta jerarquía tiene implicaciones directas sobre cómo deben diseñarse los productos.

_
El mecanismo clave: la obsolescencia prematura

Uno de los principales motores de pérdida de valor es la obsolescencia prematura: productos y activos que se retiran antes de haber agotado su vida técnica útil, no por deterioro real sino por decisiones de diseño, presiones comerciales, cambios regulatorios o comportamiento del usuario.

La respuesta directa es diseñar para la durabilidad y la modularidad: crear equipos que puedan actualizarse, repararse y adaptarse sin sustituir el conjunto. Para un fabricante de bienes de equipo, esto no es solo una cuestión de sostenibilidad, es un argumento de propuesta de valor hacia sus clientes.

_
La depreciación evitable como oportunidad de negocio

El informe presta especial atención al deterioro de maquinaria e infraestructuras a un ritmo más rápido del necesario, por falta de mantenimiento, uso inadecuado u obsolescencia. Se estima que entre el 25% y el 50% de esa depreciación podría evitarse. Esto abre dos oportunidades concretas para los fabricantes:

• Modelos de negocio basados en el mantenimiento, la revisión y la extensión de vida útil de los equipos: servitización, contratos de mantenimiento, actualizaciones modulares.
• El argumento comercial hacia los clientes: invertir en equipos diseñados para durar y mantenerse tiene un retorno económico directo y medible.

_
Recomendaciones para los fabricantes

Las recomendaciones se articulan en tres líneas.

• Construir un caso de negocio holístico para la circularidad. Mapear las ineficiencias en el uso de materiales a lo largo de toda la cadena de valor, cuantificar el valor de los residuos evitados y de los activos con vida extendida, e incorporar beneficios menos tangibles como la resiliencia ante disrupciones de suministro y la reducción del riesgo regulatorio. El objetivo es demostrar que la circularidad no es un coste sino una fuente de valor financiero, estratégico y competitivo.
• Innovar y escalar modelos de negocio circulares. Modelos como el producto como servicio, el leasing de materiales y los esquemas de retoma al final de la vida útil. Para los fabricantes de bienes de equipo, los más aplicables son los contratos de rendimiento o disponibilidad en lugar de la venta pura del equipo, la retoma de equipos para su refabricación y los programas de actualización modular.
• Colaborar a lo largo de la cadena de valor. Muchas oportunidades circulares no son accesibles para una sola empresa: requieren coordinación con clientes y proveedores, y en algunos casos con otros fabricantes del mismo sector, para organizar infraestructuras compartidas de recogida, clasificación y revalorización de materiales y componentes.